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物流行業(yè)市場競爭加劇，電商、快遞巨頭等在資本加持下紛紛入局三方合同物流板塊，而多家大型三方物流受市場擠壓，除了力保原有合同物流份額，開始轉向零擔快運板塊。中小物流企業(yè)面對新入局者，可謂前有懸崖、后有追兵，只有以追兵為鞭策，以懸崖來痛定思痛，面對勁敵，必須爭、必須搶！

當下物流市場呈現(xiàn)出以下現(xiàn)象：

現(xiàn)象一：中小生產(chǎn)企業(yè)重回第一方物流

一些甲方貨主，也意識到運輸價格已趨于探底，不少三方物流受嚴重擠壓而退場，少有承運商報名參標，物流運輸招標組織不起來，遭遇冷場尷尬，這種情況以中小制造企業(yè)較為明顯。此類甲方企業(yè)只好選擇跟個體信息部、個體司機直接合作，被迫重回第一方物流，開始自營物流業(yè)務。

現(xiàn)象二：訂單運單向小批量多批次方向轉變

經(jīng)濟增速放緩，供應方和需求方基于資金鏈壓力和資金風險控制等因素，傾向于將集中采購變?yōu)榱闵⒉少彛L期采購變?yōu)槎唐诓少?。其對應的物流訂單呈現(xiàn)出小批量多批次，運單更加零碎化。

現(xiàn)象三：中大型制造企業(yè)、物流企業(yè)轉型升級為網(wǎng)絡貨運平臺

通常業(yè)務量相對穩(wěn)定和有一定規(guī)模的甲方，每年定期組織物流運輸招標，為的是進一步降低物流成本和引入更優(yōu)質的承運商，其意識到降本的限度和空間。一些先知先覺的企業(yè)負責人看準網(wǎng)絡貨運平臺，其目的：搭建專屬的智慧物流平臺，一實現(xiàn)企業(yè)自身物流業(yè)務的有效管控，構建獨立運力池；二獲得稅收獎返政策，三是推進區(qū)域物流供給側結構性改革，促進當?shù)匚锪鳂I(yè)降本增效，為服務地方經(jīng)濟發(fā)展貢獻力量，擴大自身影響力。

現(xiàn)象四：倉干配一體化是趨勢

行業(yè)競爭加劇，或倉、或干線、或配送，某一環(huán)節(jié)可以沒有利潤，最終通過整體協(xié)作提升運作效率，降低原本供應鏈條上多個不同銜接主體間協(xié)作偏差，多環(huán)節(jié)高效融合，提升客戶服務體驗，拉長合作空間。

現(xiàn)象五：攪局者、無知無畏者不斷涌現(xiàn)

攪局者：大型物流企業(yè)由于融資上市等對業(yè)務量有一定要求，上市前一年至兩年沖刺業(yè)務量似乎是大多物流企業(yè)的必然選擇，多會選擇低價、甚至虧損承接業(yè)務，也包括電商、快遞等巨頭。

無知無畏者：每年總有一些物流供應商，由于對甲方企業(yè)的物流業(yè)務相關要求和市場行情等信息掌握不足，盲目參標。當業(yè)務進入運作才發(fā)現(xiàn)與預期偏差較大，有擔當?shù)某羞\商會選擇咬牙堅持到合同到期，而多數(shù)綜合實力弱的、對長期虧損吃不消，則中途退出、撂挑子。

在經(jīng)濟下行、互聯(lián)網(wǎng)+沖擊和新冠疫情等多重壓力下，甲方企業(yè)一方面要求降價，一方面要求提升服務質量，不少貨主從原來的年度招標，嘗試半年、季度、月度定期招標，更有一車一報價，運輸價格一降再降。中小物流企業(yè)想破局，必須痛下決心：

一、主動出擊，直達一手業(yè)務，做主角！

當下的市場，做一手貨主物流業(yè)務，都這么可憐巴巴，如果還在無奈中選擇做二手、三手業(yè)務，一直做替身，怎會有前途。

二、深挖渠道、資源共享、合力補短板！

①有能力的專線，主動出擊，爭搶一手業(yè)務；

②條件不足者（專線、三方）合力奪一手業(yè)務，構建部分專線、區(qū)域優(yōu)勢；

③有能力的中小三方，積極主動整合條件不足的專線散戶；

其實早就有專線物流為增強主動性，優(yōu)化一手、二手的貨源結構，兼容三方業(yè)務，尋找和針對目標客戶，總包一把抓回來。

三、擁抱平臺、順勢而為、借勢互能

2016年開始的無車承運試點到現(xiàn)在的網(wǎng)絡貨運，簡單的講，就是利用國家稅收獎返政策，降低物流企業(yè)的綜合稅負。據(jù)交通運輸部網(wǎng)絡貨運信息交互系統(tǒng)統(tǒng)計，截至2021年6月30日，全國共有1299家網(wǎng)絡貨運企業(yè)（含分公司），未來網(wǎng)絡貨運是物流企業(yè)競爭的標配和實力證明。大平臺有技術、數(shù)據(jù)資源和政策優(yōu)勢，能夠做到四流合一，可以撬動銀行、車后市場等外部渠道資源，中小物流企業(yè)需要順勢而為。

如何有效借力平臺資源，在品牌力、業(yè)務、資金、稅負、系統(tǒng)信息化等方面，需要有自己的主意和認識。未來的競爭，將升級為平臺與平臺間的競爭，要么自己搭建平臺，要么選擇平臺合作。

知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

大型三方物流企業(yè)，無法治愈的病痛：

①職業(yè)經(jīng)理人模式，自營模式下，是運動員，運作成本高，且無法避免灰色收入；

②外包模式下，是裁判，簡單粗暴搞業(yè)務轉包，缺乏精細管理，服務易脫節(jié)；

③考核和監(jiān)督機制下，多部門協(xié)同差（招采、運營、銷售、財務）缺乏協(xié)同；

④業(yè)務開發(fā)過程中，下游供應商參與度低，易造成報價踩坑，運作后發(fā)現(xiàn)偏差；

⑤多級管理，管理流程長、管理成本高；

⑥甲方思維嚴重，缺乏相互思考、互相成就，多為事不關己高高掛起；

大型三方物流需要：轉變高高在上的甲方思維、優(yōu)化團隊管理結構、深化上下游的服務能力等方面深思。

中小物流企業(yè)，包括：中小三方物流、專線物流、車隊、個體信息部等，其典型特征：老板親力親為、一身兼多職、隨時響應客戶，辦事靈活，但是沒有足夠的精力和利潤請專職的業(yè)務開發(fā)人員，去開發(fā)客戶、維護客戶、專項對接、資金周轉能力弱、自身綜合稅負高。想提升業(yè)務利潤，想在未來的三方合同物流、專線物流市場占據(jù)一席之地，并保持穩(wěn)定增長，必須向一手業(yè)務發(fā)力，并提升綜合服務能力、資源整理能力。

甲方貨主找不到靠譜物流供應商，物流供應商又沒渠道和能力連接上一手甲方客戶。在合同物流板塊，甲方貨主的需求是多樣的、個性化的，而物流供應商的優(yōu)勢和資源，也是需要細分的，畢竟沒有萬能的供應商，所以需要共生這樣的平臺型組織來做精準、高效匹配，與中小物流一起相互賦能，從職業(yè)經(jīng)理人模式、供應商模式向共生合伙人轉變，雙方真金白銀投入、權責清晰、響應迅速，從而更好的服務于上游合同物流客戶。

面對新入局的“大老虎”，我們需要看清形勢、定好方向，但中小物流企業(yè)向一手大客戶發(fā)力，繞不過：資質問題、資金問題、稅負問題、品牌力問題等。

共生物流平臺，總部在安徽蕪湖，是蕪湖市鏡湖區(qū)國資委參股企業(yè)，成立于2015年，董事長是前美的集團安得物流十年總經(jīng)理、寶供集團兩年總裁盧立新，其又是中國物流學會副會長和安徽省和蕪湖市A類高層次科技人才團隊。

共生在交通部2019年公布的229家首批無車承運試點企業(yè)中，綜合排名：安徽第一、全國第九，2020年4月份共生總裁劉春生作為安徽省網(wǎng)絡貨運專家組組長做評審。目前合作的部分品牌客戶：雀巢、華潤怡寶、海底撈、旺旺、平煤機等；簡單的講：共生是一家圍繞三方合同物流搭建的物流交易平臺，以平臺+中小物流經(jīng)營者的模式，為生產(chǎn)制造、商貿流通等貨主企業(yè)提供物流供應鏈環(huán)節(jié)優(yōu)化和過程管控等綜合服務解決方案。

市面上平臺很多，或真或假，需要我們睜大眼睛，有效識別哪些是純平臺模式，哪些是自營+外包（既是裁判又是運動員）模式，哪些是純政策性開票模式。共生型組織不刻意追求交易規(guī)模，更看重交易環(huán)節(jié)上是否有效優(yōu)化和為鏈條上參與方的價值帶來提升，共生專注為中小物流經(jīng)營者的可持續(xù)發(fā)展而努力。

本人專注合同物流、專線物流十二年，在三方和零擔業(yè)務經(jīng)營過程中，如果有需要，可以提供一些支持和參考，歡迎多比較、多交流，共發(fā)展！合力共生！

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